『働き方改革』だけではない！『休み方改革』具体的な事例と生じる弊害も解説
働き方改革という言葉が定着し、残業時間がされたり、副業を解禁する会社が増えてきました。
このように、一昔前では当たり前だった労働の価値観が否定され、世の中の労働に対する考え方は確実に変化してきています。
そして、それに伴い休み方も見直そうという休み方改革という考え方も今進んでいます。
とはいえ、休み方改革という言葉にあまり耳馴染みのないという方も多いでしょう。
そこで、本編では休み方改革という考え方、施策、生じる弊害、そしてこれからの時代を生き抜くということにについてご紹介いたします。
働き方改革と何が違う？休み方改革について
では、働き方改革と休み方改革はいったい何が違うのでしょうか。
働き方改革は、少子高齢化を迎えている日本において、所得の現象による消費、経済全体の停滞を防ぐため、また貴重な労働者が過重労働でうつなどにならないようにするための国を挙げての施策です。
残業時間の制限、正規・非正規労働者の待遇格差の是正、副業の解禁などが具体的な施策として挙げられます。
対して、休み方改革とは働き方改革同様に政府主導で行われている休日の見直しです。
ゴールデンウィーク、夏休み、盆正月のように、大半の人の休暇が同時期に集中している現状において、休みの分散化させ、労働者が休みを有効に、かつ有給を取得しやすくなる状況を作る取り組みのことを指します。
すなわち、働き方改革も休み方改革も元を辿れば労働者の生産性を上げること、消費を増やし、経済循環を良くすること、労働者に活力を与えることを目的にしたものだとお考えください。
具体的にはどんなことをしている？休み方改革における政府の施策
次に、政府は休み方改革において、どのような具体的な施策を行っているのかを説明いたします。
キッズウィーク
政府は2017年、休み方改革の施策の一環としてとしてキッズウィークという取り組みを発表しました。
キッズウィークとは、一言でいえば夏休みの分散化です。
学校の夏休みなどの長期休暇の一部を地域ごとに分散化させ、休日が一極集中しないようにする、快適に休日を過ごせるようにするとりくみです。
また、これに併せ、労働者においても有給取得日数を＋3日に増やし、キッズウィークに併せてお子さんを持つ労働者の有給を取りやすくなるような仕組みにしようと国全体で取り組んでいます。
有給休暇義務化
現状、世の中の有給消化については会社によりまちまちです。
ある会社では有給をほとんど消化できているのに、別の会社では有給をほとんど使えない、中には使わせないようにしている会社まであります。
また、中には意識的に有給を使わずに働くいわゆる仕事人間と呼ばれるような人もいます。
これらに対して、政府はある程度強制的に休みを取らせようと、働き方改革の中に、有給を半ば強制的に取らせ、労働者保護、消費、生産性アップを図りました。
そのため、2019年4月に年10日以上の年次有給休暇が付与される労働者は、1年以内に5日の有給休暇を会社側から取らせるよう義務付けられます。
休みに何をしていいのか分からないという方もいらっしゃるかもしれませんが、まずは、しっかり労働者に休んでもらうという選択肢を作った政策と言えます。
仕事休もっ化計画・プラスワン休暇
厚生労働省からは、ただ休みましょうということだけではなく、計画的に、またみんなで休める環境を作ることを「仕事休もっ化計画」という名称をつけて推奨しています。
そのために、チーム全体で仕事や休みを共有させながら休みを取りたいのにとれない、いつ休んだらいいのか分からないという状況を作らないような職場環境とならないようにしましょうということを呼びかけています。
また、その延長線で、土日祝日で3連休になるタイミングで有給を１日足して四連休にするような「プラスワン休暇」の促進もなされているのです。
プレミアムフライデー
月末最終金曜日には15時に仕事を終わらせましょうというプレミアムフライデーも休み方改革におけるひとつの取り組みになります。
もっとも、どの会社も多忙なので最近形骸化している傾向があることは否めません。
あまり成功しているものではありませんが、それでも労働者に休んでもらい、消費を増やそうという意欲が垣間見れる施策と言えます。
休み方改革にどう取り組んでいる？企業例、具体的な事例3選
では、各企業はこの休み方改革に対してどのように取り組んでいるのか、いくつか具体的企業例と事例をお伝えします。
富士通
どんなに会社が有給をとりましょうと言っても、上司が日々忙しそうに業務に取り組み、有給をとれないような状況であれば、なかなか心情的に有給がとれないものです。
こういった状況に対して、富士通では、富士管理職以上の社員は、夏休みや年末年始以外に、平日5連休の取得が義務付けられています。
こうすることで、休みを取得しやすい環境をを作ることができる上、上司がいない状況においても協力して、かつ自覚をもって業務を回そうとする連帯感や自主性を醸成させる狙いもあります。
さくらインターネット
さくらインターネットでは、積極的な有給取得を奨励していますが無理に有給取得をさせるわけではなく、連続休暇を取得した社員に対して1日あたり5000円の手当を支給しています。
このような施策をとることで、休みを主体的に取るようになることはもちろん、連続休暇を取ることで、効率的に業務の処理をしながら休みの間同僚に対応してもらうための引き継ぎ等連携を図ることになります。
また、離職率の低下にも繋がり、離職率を1％まで下げるという成果に繋がりました。
サントリー
サントリーは、全社員が最低10日以上の有給男性の育休100％を目指しているなど休み方改革に対して積極的に取り組んでいます。
そのため、業務管理を徹底しており、予定表の作成・管理を義務化し計画的に連続有給を取得しやすくなるような工夫もなされています。
休みが増えることは良いことだけではない!休み方改革の弊害
働き方改革、休み方改革が推進されていくなかで、今後ますます休日が取りやすくなるような方向に社会は進んでいくことが想定されます。
しかし、同時に休み方改革で休みが増えることへの弊害もあります。
では、何が弊害なのかというと、仕事量は根本的に変わらないということです。
働き方改革では、残業時間に関する規制が進み、休み方改革では休日数が増えることになります。
そのため、単純に仕事をする時間が減ります。その一方、仕事の量は減らないため限られた時間のなかで仕事を完了させなければならなくなります。
これにより、就業時間中における業務負荷は人にもよりますが、かなりかかってきます。
既に働き方改革において発生している問題ではありますが、パソコンと携帯電話があれば仕事が成立している昨今において、会社から遠隔地で業務を行うリモートワークでそれを賄うような動きもあります。
結果、会社は休んでいるけど、家や近くのカフェで仕事をしている、会社帰りに仕事をして、ただ残業代だけが削減されたという状況になり、かえって疲労が増えた、モチベーションが下がったという状況も容易に想定されます。
これに対して、比較的すぐできることは、業務処理能力を上げることか会社側が分業体制を整えるしかありません。
つまり、自分自身でできることは工夫をして時間内で仕事を終わらせるような業務運用と実力をつけることだということになります。
これがある程度の業務経験者ならよいのですが、新入社員、新人の場合だと、ある程度の業務量をこなさないと生産性の高い質にこだわった業務にシフトすることができません。
また、教育の工数もひねり出さなければならないマネジメント側もかなり疲弊をしてしまいます。
つまり、働き方改革、休み方改革による労働時間削減、休日数の増加は返って労働者負担に繋がってきます。
この業務負担を個人レベルで、また会社単位でしっかり解消していくだけの工夫、能力向上、仕組みが重要であるということが言えます。
働き方改革も休み方改革も元は同じ!大事なのは生産性
働き方改革も休み方改革も大元は同じで、限りある人的コスト、すなわち労働力を有効に使い高い生産性を担保して経済循環を良くするための施策であると言えます。
世の中では休みが増えることにフォーカスされがちであること、また仕事量がかわらないのに休みが増えてくるため、その処理がおっつかないことに対する懸念の部分が大きく取り上げられる傾向にあります。
そのため、問題点は山積していると言っても過言ではありませんが、政府主導で行われている取り組みで、働き方改革同様に推進されていくことが想定されます。
これに対してできることは、個人の生産性を上げていくこと、すなわち仕事ができる人になることです。
そのため、今の仕事量が捌けていない方については、何が原因で仕事が処理できていないのか、またどうすれば上手く時間内に業務を処理できるのかという課題を明確にした上での改善が必要となってきます。
同時に、個人の努力だけではやはりげんかいがあります。
そのため、会社全体でどうすれば社員のモチベーションを維持することができるのか、また、業務処理が迅速にできるようになるのかを検討し、施策を打っていかなければなりません。
そして、これから先、自らの、チームの、または会社の業務改善ができる人材がこのような働き方改革、休み方改革、またはＡＩ化が進んでくる社会的背景から必要な人材となっていきます。
もし、そのような改善ができていないという方であれば、改善ができるような人材になるための課題意識の向上、課題解決力の醸成が必要となってきます。
この働き方改革、休み方改革は表面的な点を見れば労働者保護の施策に見えます。しかし、その根底には生産性の観点からより価値の高い人材とそうでない人材があぶり出されてくる可能性が高いとお考えください。